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Landesbranddirektor Wilfried Gräfling (2006-2018)

Beruf kommt von Berufung

Wilfried Gräfling ist Feuerwehrmann aus Leidenschaft, der seinen Beruf auch immer als Berufung betrachtet hat. Als 18-Jähriger tritt er der Freiwilligen Feuerwehr Westerholt in Nordrhein-Westfahlen bei und beginnt 1976 das Studium der allgemeinen Elektrotechnik und der Wirtschaftswissenschaften an der Ruhr-Universität in Bochum. Nach dem Studium macht er sein Hobby zum Beruf und beginnt sein Brandreferendariat bei der Feuerwehr in Leverkusen.

1983 wechselt er als Brandrat zur Anstellung zur Berliner Feuerwehr. Eine Übergangslösung soll es sein, doch es kommt anders. Die Stadt Berlin wächst ihm schnell ans Herz und so wird aus der Übergangslösung eine dauerhafte Liebe, die bis zur Pensionierung anhalten soll.

Nach mehreren Stationen in der Behörde, unter anderem als Referats- und Abteilungsleiter der Abteilung Fernmeldewesen, später Informations- und Kommunikationstechnik, wird „der Graf“, wie er von seinen Mitarbeitern gerne genannt wird, im Jahr 2001 zum Vertreter des Landesbranddirektors ernannt.

Als Gräfling am 01. Juni 2006 durch den unerwarteten Weggang des damaligen Landesbranddirektors, Albrecht Broemme, zu seinem Nachfolger ernannt wird, ist er 51 Jahre alt. Er übernimmt die Behörde mit rund 3.800 Beschäftigten der Berufsfeuerwehr und 1.300 ehrenamtlichen Kräften der Freiwilligen Feuerwehren, die zusammen im Jahr 2006 fast 275.000 Einsätze zu bewältigen haben. Er beerbt Abrecht Broemme in einer schwierigen Haushaltslage, die von Sparzwängen seitens des Berliner Senates bei gleichzeitig wachsenden Einsatzzahlen geprägt ist.

So geht Gräfling zunächst das Ansteigen der Alarmierungszahlen an: Hier hat sich schon lange gezeigt, dass zahlreiche Anrufe unberechtigt, weil übertrieben sind. Er führt eine andersartige Abfrage der Notfallmeldungen ein, um genauere Übersicht vor der Beschickung mit Feuerwehrkräften zu bekommen. Am Ende seiner Tätigkeit hat er sogar erreicht, dass genügend Ärzte in der Leitstelle eingesetzt werden, um rund um die Uhr durch medizinische Bewertung präziser über den Einsatz zu entscheiden. Zum gleichen Punkt gehört auch, die reine Krankentransportvermittlung aus der Notfallbearbeitung in der Leitstelle herauszubekommen. Gräfling kann die Tätigkeiten seiner Vorgänger in dieser Frage erfolgreich abschließen.

Kurz nach Beginn seiner Cheftätigkeit wird er mit einem -  wieder von Außen - kommenden riesigen Problem konfrontiert: Eine neue EU-Richtlinie fordert die Beschränkung der wöchentlichen Arbeitszeit auf 48 Stunden, die Beamten befinden sich jedoch wachweise verschieden in höheren Arbeitszeiten. Da nur wenig Geld für zusätzliche Stellen zur Verfügung steht, bleibt einzig übrig, eine  andere Arbeitsverteilung zu suchen. Gräfling lässt zunächst verschiedene Arbeitszeitmodelle ausprobieren, bis sich die „Nachtabsenkung“ als unumgängliche, aber ungeliebte Arbeitszeitregelung erweist („Großbrände richten sich nicht nach der Uhrzeit und dann stehen wir nachts alleine da!“). Es zeigt sich aber, dass trotz der Absenkung die Beschickung der Einsatzstellen gelingt, aber im Wachbetrieb alle über den Einsatzdienst hinausgehenden Tätigkeiten wie regelmäßiger Arbeitsdienst und Unterricht, aber auch Theatersicherheitswachdienst und Hydrantenprüfung größtenteils aufgegeben werden müssen. Doch macht erst die spätere, von Gräfling verfügte Sprachregelung „Tagesaufstockung“ in der Behörde die Unumgänglichkeit der Neuregelung klar und lässt den Unmut  -auch durch Gewöhnung - langsam sinken.

Nach Außen muss sich Gräfling langfristig mit seiner Forderung nach einer Rauchmelderpflicht beschäftigen. Sie liegt ihm sehr am Herzen, ist sie doch eine der wenigen Möglichkeiten,  die Brandsicherheit ohne Feuerwehreinsatztätigkeit zu verbessern. So spricht er diese Forderung immer wieder öffentlich an und trägt sie in den politischen Gremien vor. Aber in Angelegenheiten, bei denen die Allgemeinheit (scheinbar) belastet werden soll, sind besonders dicke Bretter zu bohren. Trotzdem erreicht er gerade diese Rauchmelderpflicht. Innerdienstlich gelingt ihm sehr viel schneller der Aufbau einer Notfallseelsorge, die bei aller Allgemeinbelastung wenigstens die seelische Belastungen durch besonders schwierige Einsätze mildert. Die ständig steigende körperliche Belastung versucht er durch eine bessere Gestaltung des Dienstsports auf den Wachen auszugleichen (Indoorcycling-Programm, zusätzliche Trainingsräume, mehr Trainer, neue Sportwettkämpfe wie Treppenlauf und Firefighter Challenge).

Als weitere Aufgabe erweist sich die Neubeschaffung von Dienstkleidung. Hier stand über hundert Jahre die hoheitliche Uniform im Vordergrund, die mit ihrer Ausweisfunktion (Anweisungsberechtigung gegenüber Publikum) die Feuerwehr beherrschte und erst in zweiter Linie als Schutzkleidung wirkte. Zwar hatte sich schon Gräflings Vorgänger von dieser Handhabung gelöst, aber erst jetzt gab es die textiltechnischen Möglichkeiten, die Schutzfunktion zum wesentlichen, fast alleinigen Auswahlpunkt zu machen. Und so entscheidet Gräfling nach langen und tiefschürfenden Debatten in der Behörde (kann doch die Ausrückezeit davon betroffen sein, wenn erst nach dem Alarmstichwort die Kleidung gewählt wird), für den Wachbetrieb blaue leichte Bekleidung, bei Feueralarm die „goldene“ schwere, im Rettungsdienst die rote und dann noch für die übrigen Einsätze die schwarze Bekleidung; alle textiltechnisch sehr verschieden. Für diese Ausrüstung musste wieder viel Geld bereitgestellt werden, dessen Bewilligung (trotz Schulbauten- und Wohnungsbauproblem) Gräfling natürlich sehr in Anspruch nahm.

Tatsächlich aber schiebt die Einsatzentwicklung die Feuerwehr deutlich in die Richtung zu einer Rettungswehr; sind doch inzwischen rund neunzig Prozent aller Tätigkeiten Rettungseinsätze. Eins der größten Probleme ist deshalb die entsprechende Ausbildung. Das neue Notfallsanitätergesetz mit seiner dreijährigen Ausbildungsdauer erfordert den entsprechenden Ausbau der Feuerwehrschule, macht aber beim Personal die größten Schwierigkeiten. So muss Gräfling die Besetzung der Hauptbrandmeisterstellen von der Ausbildung zum Notfallsanitäter abhängig machen, um die medizinisch vorgeschriebene Besetzung der Rettungswagen erreichen zu können. Die Feuerwache Mitte muss wegen dieser Anforderung zu einer reinen Lehrrettungswache umgewandelt werden. Das Einhalten der Hilfsfrist von acht Minuten wird durch die Häufigkeit der Alarmierungen einerseits (der zuständige Rettungswagen ist oft woanders im Einsatz) und die Verkehrslage andererseits (lange Anmarschwege führen häufiger in Stausituationen) immer öfter behindert. So muss Gräfling während seiner gesamten Amtszeit den zusätzlichen Bau von reinen Rettungswachen fordern; am Ende seiner Tätigkeit sind   immerhin zwanzig erreicht. Zwar hilft alles jeweils etwas weiter, doch bleibt die Anmarschzeit eine Misslichkeit. Durch die im Laufe der Jahre nur wenig verbesserte Personal- und Fahrzeugausstattung erwächst bei steigender Einsatzzahl ein riesiges Problem (während Gräflings Amtszeit hat der Senat in jährlichen Einzelmaßnahmen rund 200 Stellen bewilligt).

Über alle diese strukturellen Probleme hinaus treffen die Behörde natürlich auch noch besondere Einsatzanforderungen, wie zum Beispiel im Jahre 2015 die Flüchtlingswelle. Für deren sofortige Bewältigung neben der Alltagsarbeit kann Gräfling aber auf die Freiwilligen Feuerwehren zurückgreifen, um deren Lage er sich stets gekümmert hat.

Erst ganz spät in Gräflings Amtszeit hat sein drängendes Darlegen der Schwierigkeiten bei den städtischen Gremien Erfolg: Da sich die Finanzlage der Stadt gebessert hat, werden nun rd. 350 Stellen bewilligt und die Fahrzeugmittel aufgestockt. Allerdings konnten Personalgewinnung und Ausbildung erst eingeleitet werden und die Erneuerung der Fahrzeugausrüstung ist erst teilweise bewilligt und steckt  noch in den Ausschreibungs- und Lieferzeiten. Die Hilfsfrist liegt im Durchschnitt bei neun Minuten, die Verbesserungen werden erst in Zukunft wirken.

So muss schließlich festgestellt werden, dass Gräfling am Ende seiner Tätigkeit viele Verbesserungen erreicht hat, indes die Einsatzzahl auf rund 500.000 gestiegen ist, diese gewaltige Steigerung aber von nur rund 4.050 Beschäftigten und rund 1400 Freiwilligen bewältigt werden muss. Dass dies bei allen Schwierigkeiten gelungen ist, bleibt auch Gräfling zu verdanken.